Amanda 曼曼的生活

許多人對Google印象是，「一間盡是天才的公司」。他們絕不放過優秀人才，為讓優秀人才留在Google，發揮實驗精神找出員工期待改進的地方，甚至願意撥出資源投資員工的未來，目的就是要讓員工主動且能夠，在這間企業發揮最大效益，並對企業、個人雙向受益。

「一間充滿優秀人才的公司」？哪間公司不希望如此，不斷成長？哪個人不希望自己就是其中一員，工作充滿樂趣和挑戰？

問題是，企業想找優秀人才，卻不盡人事；員工想要工作充滿價值，卻未能如願。在這裡不禁想問，Google為什麼做得到？如果美國Google總部的做法如此，在台灣Google是否完全相同？這樣的方法是否適用台灣其他企業？

無論你想到哪工作，或是哪間企業經營者，其實你都該找到屬於自己的進步模式。就讓我們來看Google台灣董事總經理簡立峰、AppWorks之初創投合夥人程九如，針對Google用人學的問答分享：

Q-程：強調自由的Google，面對文化衝擊，如何保持各國內部文化一致性？

簡：其實Google台灣和矽谷總部的文化、制度、氛圍完全一樣。但最大差異有以下2個：

差異1：不會問問題

我們的教育是教你回答問題，但不教你問問題，記憶力夠好的人就可以過關，從來不用自己去想問題。但Google面試過程是讓你raise questions，這是很不一樣的概念。

我在面試台灣人或華人時，最喜歡問的就是：「你有沒有什麼問題要問我？」這個問題一提出來，每個人第一個動作就是先低頭。

為什麼會沒有問題呢？因為大家沒想過，面試是一個雙向、互動的過程，是你說服我你可以進Google，我說服你你應該要來Google。而不是在猜會出什麼題目，忘了問問題。

差異2：老闆不幫你

開始上班時，我以為公司會有很多人告訴我，接下來我要做什麼，結果沒有這回事。我上班時沒有人理我，我問老闆該怎麼辦？他卻說，很好啊！沒有人告訴你，就什麼都可以做啦！

我終於知道，老闆不會幫我。我只好一路找幫手、一路問，最後問到台灣人願意幫我。很有趣的是，那時我在台灣發mail問，你們可以幫我做什麼？一覺醒來後，發現他們把計畫都做好了，飛機票買好就要來台灣。真的是「人多好辦事」，而且「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」。

如何讓Google文化帶進台灣呢？一開始每個聘到的員工，我都陪他們坐飛機到美國。碰上文化差異必須深度理解它。有人要西域取經帶回來，但最終所有東西都要植根在地。

Q-程：Google台灣招募流程為何？最看重的特質、篩選標準為何？

簡：我的許多年輕學生在Google面試卡關的原因，是因為他們沒有面試經驗，不會寫履歷表。

什麼叫履歷表？就是體檢自己，讓人看得懂最好的你。而履歷表是用文字，面試是用語言、肢體動作呈現自己，但這點父母、學校都不會教。

履歷表最重要的不是學歷，是如何呈現自己的差異，但這是台灣人最不擅長的。

如果用電話面試，Google面試官不知道你在哪一國、是哪國人；你的面試官可能MIT畢業，他上個面試者可能是某國家優秀的人，你要如何呈現自己的不同？乍聽很難，但可以學習。我們開始建立實習制度，讓更多人感染這樣的文化，進一步讓我們找到想要的人才。

Q-程：Google 給員工20%自由做喜歡的專案。Google 台灣的做法為何？

簡：20%自由不是1天2小時做想做的事。而是假使你負責某項業務，同時想做其他專案，主管會同意你讓你自己決定時間要如何運用。

有人說不限上下班使用，加起來不就是120%嗎？但這項措施最重要的意義是，你可以不受主管監督盡情發揮，這是創意人才最需要的。

例如Google台灣地圖，本來不是台灣辦公室權責，但我們去問什麼時候有台灣地圖？負責單位說，按照國家大小還要等23年；但如果你可以幫我們，你現在就可以開始做！最後我們用6個月做出台灣自己的地圖。

Q-程：Google 精神問卷促進主管跟員工溝通，台灣中小企業可以如何使用？

簡：Google透過精神問卷，讓員工每年提出最想體檢公司的事。最特別是結果對全球辦公室公開，包括員工怎麼看主管。比如其中一題就是，未來1年、未來5年是否留在Google？

這些問題對執行長的壓力有多大？或許你會說大家可能會不誠實，但重點就在互信，如果不信任就會做假。結果出爐後所有員工要針對部門包括主管，提出改善提案。每年重新調查前，必須公布前一年的改善成果。

這項問卷對太小的公司可能很難以匿名實行。但我建議台灣所有大企業都應該這樣做，體檢每一個人和公司，讓員工發聲，可以參與改進，信賴老闆。這很難，因為如果不存在互信，這種問卷也不會有用。

台灣人才很多,缺乏自信及完整的教育來改善這種文化

如何表現自己如何和主管溝通如何將自己發揮到100%

企業主也要學習如何留住人才一起成長變大

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